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今年以来，汾西矿业水峪煤业认真落实矿井“成本中心”职责，从四个方面统筹做好板块经营，着力提高经营管控精细化水平。

运用契约化管理手段。该公司在总结过去“四条线”管理和板块化经营的基础上，进一步划小核算单位，全面摸底资产情况，结合历年指标情况、工作实际和发展预期，精准确定经营指标、任务指标、约束性指标和否决性指标。按照“两个清单”责任划分和管理权限，合理确定契约化管理协议，明确各单位主要负责人责权范围，充分授予基层单位负责人自主管理权限，调动工作积极性。

全面做好板块化经营。该公司按照板块化经营、专业化管理的要求，细化量化原煤、洗煤板块，统筹考虑后勤板块，完善三大板块的考核和结算流程，做到单独测算、单独记账、单独考核。原煤板块在做好安全和标准化考核的前提下，做好工效考核，不断提高生产效率和人工效率；洗煤板块按照原煤储存、洗选加工、运销管理三大块，从量、本、利、资金、人员等方面实施量化管理，单独考核；后勤板块加大对服务质量的考核，实现标准化管理、市场化服务、社会化运作、精细化经营，实现自负盈亏，自我发展。

深化降本提质增效。该公司用好对标管理手段，围绕人、财、物、技术和量、本、利、资金等要素进行全面对标，通过立标对标，找出管理差距，制订对策，提升自身成本管控水平。继续推进安全经济技术一体化，及时根据工作面条件调整支护工艺，在满足安全的前提下，防止巷道支护成本过剩投入。继续加大材料的回收复用和修旧利废，强化材料在井下的周转利用，杜绝丢失浪费。洗煤厂深化细化洗选加工管理，加强“四耗”管控，通过“抓两头、管中间”降成本，实现选煤效益最大化。继续做好减人提效、转岗分流工作，不断降低人力成本。

推进分离办社会改革。该公司按照汾西矿业实施方案加快完善“六块表”计量系统，完善各项费用指标的分账统计、日常考核和结算工作，为分离移交做好准备，于2018年底前完成“三供一业”的分离移交工作。